MPS People Analytics: Johtamisen tulevaisuus – onko suunta muuttumassa?

Johtamisen tulevaisuus – onko suunta muuttumassa? -tutkimus on jatkoa MPS People Analyticsin toteuttamille vuosittaisille suomalaista johtamista kartoittaville tutkimuksille. Edelliset teemat ovat olleet johtajien jaksaminen sekä johtajien huolet. Marraskuussa 2021 toteutetun tutkimuksen teemana oli johtamisen tulevaisuus.

Tällä kertaa emme keränneet palautetta pelkästään johtaja-asemassa olevilta henkilöiltä, vaan keräsimme sitä myös asiantuntijoilta, esihenkilöiltä sekä työntekijöiltä. Vastauksia tutkimukseemme saimme todella hyvin, sillä ylimmältä johdolta palautetta kertyi 877 (39 %) ja keskijohtoon kuuluvilta 562 (25 %) palautetta. Asiantuntijoita vastasi 562 (25 %), esihenkilöitä 157 (7 %) ja työntekijöitä 90 (4 %). Kaikkiaan palautetta kertyi peräti 2 248 kpl.

Tutkimuksen avulla selvitimme mitä johtamisen ominaisuuksia pidetään tärkeinä nyt ja viiden vuoden päästä. Meitä kiinnosti myös kaivataanko organisaatiokulttuuriin muutosta ja jos kaivataan, niin kuinka laajasti ja millaista. Selvitimme lisäksi, miten työntekijöiden luottamus johtoon sekä sitoutuminen työnantajaan on kehittynyt viimeisen vuoden aikana.

Tulevaisuutta paremmin hahmottaaksemme tarkastelimme myös nykypäivää ja historiaa. Johtamisen tulevaisuuden lisäksi meitä kiinnosti omaan työsuoritukseen liittyvät asiat tällä hetkellä, sillä nykyiset olosuhteet vaikuttavat luonnollisesti tulevaisuuden muotoutumiseen ja viimeistä vajaata kahta vuotta on värittänyt vahvasti koronapandemia, jonka vaikutuksista olimme myös kiinnostuneita.

Johdon ja henkilöstön kokemuksissa odotetun tyyppisiä eroavaisuuksia työn imussa ja jaksamisessa

Vertasimme johdon ja henkilöstön tuloksia työn imun, jaksamisen sekä kommunikoinnin osalta. Näiltä osin tulokset olivat pitkälti odotusten mukaisia. Kokonaisuudessaan työn imu koettiin hyvänä, ja erityisen hyvällä tasolla se oli johtajilla. Työn imua selvitimme sillä, kuinka innostuneita työstä ollaan, miten osaamista pystytään kehittämään ja minkälainen on arvostuksen kokemus työyhteisössä.

Jaksamisen sekä tasapainon osalta tuloksissa oli enemmän kahden ryhmän välistä hajontaa, sillä johtajat eivät koe pystyvänsä tasapainottamaan työn ja vapaa-ajan vaatimuksia keskenään yhtä hyvin kuin muu henkilöstö. Siinä miten vastaajat uskovat pystyvänsä tekemään työtä nykyisellä tahdilla vielä kahden vuoden päästä, ei ollut johtajien ja muun henkilöstön tuloksissa kuin marginaalinen ero.

Molemmissa ryhmissä noin 80 % uskoo pystyvänsä pitämään nykyisen työtahdin myös seuraavat pari vuotta. Johtajissa työn ja vapaa-ajan hämärtyminen ei näin ollen tunnu vaikuttavan jaksamiseen ainakaan seuraavan kahden vuoden aikana, jota selittää osaltaan vahva työn imu.

Kommunikoinnin osalta tuloksissa on molemmissa ryhmissä jonkin verran kriittisyyttä sen suhteen, miten riittävästi vastaajat kokevat saavansa omalta esihenkilöltään tukea ja apua. Positiivisesti tuen ja avun riittävyyteen suhtautuu johtajissa sekä muussa henkilöstössä hieman alle 60 % vastanneista.
Merkittävä ero on siinä, miten helppoa on keskustella avoimesti oman organisaation johtamisen ongelmista. Johtajista 67 % kokee sen helpoksi ja muista vastanneista vain 41 %.

Varttuneemmissa ikäryhmissä innostus ja tarmo työn tekoon korkeammalla kuin nuoremmissa

Kun tarkasteltiin työn innostavaa vaikutusta, mahdollisuutta itsensä kehittämiseen sekä työtahtia, huomattiin että nuoremmissa ikäryhmissä tulokset olivat selvästi kriittisempiä kuin vanhemmissa.
30–39-vuotiaiden ryhmässä 65 % koki merkittävää innostumista työstään, 40–49-vuotiaista 68 %, 50–59-vuotiaista 76 % ja yli 59-vuotiaista 87 %. Näissä vastaajissa olivat mukana kaikki muut paitsi johtoon kuuluvat henkilöt.

Samansuuntainen tulos koski myös sitä, kuinka vastaajat kokivat pystyvänsä kehittämään osaamistaan tarvittavassa tahdissa. Tämän mittarin kohdalla tosin kahden nuorimman ikäryhmän tuloksissa oli marginaalinen ero, mutta tässäkin tapauksessa vanhemmat ikäryhmät kokivat asian huomattavasti positiivisemmin kuin nuoremmat.

Kolmas havainto koski uskoa siitä, miten jaksaa vielä kahden vuoden päästä tehdä työtä nykyisellä tahdilla. Nuorimmassa ikäryhmässä (30–39 v.) näin uskoi 71 %, seuraavassa ryhmässä (40–49 v.) 77 % ja kolmannessa ryhmässä (50–59 v.) 85 %. Sen sijaan vanhimmassa ikäryhmässä (yli 59 v.), jossa eläkevuodet ovat jo hyvinkin lähellä, tulos oli 68 %, joka ei tuloksena yllätä. Näiden tulosten perusteella, näyttää kuitenkin hyvin vahvasti siltä, että varttuneemmat ikäryhmät kokevat parasta työn imua tällä hetkellä ja myös tarmoa tehdä työtä.

Esihenkilöiden jaksaminen koetuksella

Pyysimme vastaajia arvioimaan omaa työssä suoriutumista kuluneen vuoden ajalta koulusta tutulla arvosana-asteikolla 4–10. Ylimmän (ka 8,43) ja keskijohdon (ka 8,41) tulosten keskiarvot olivat hyvin lähellä toisiaan ja myös asiantuntijoiden tulos (ka 8,35) oli melko lähellä. Työntekijöiden keskiarvo oli 8,27, joten se erottui joukosta jo jonkin verran.

Selvästi kriittisimmin omaan suoriutumiseen suhtautuivat kuitenkin esihenkilöt, sillä heidän tuloksensa keskiarvo oli vain 8,07. Esihenkilöiden ryhmä oli lisäksi kaikista haluttomin suosittelemaan nykyistä työtehtäväänsä lapselleen tai ystävälleen (56 % suosittelisi) ja ylin johto kaikista halukkain (73 % suosittelisi).

Esihenkilöiden kiire ja työtaakka näkyivät tuloksissa selvästi ja korona on eittämättä tilannetta vielä entisestään hankaloittanut. Jo ennen koronaa tehdyissä tutkimuksissa on käynyt ilmi, että esihenkilöillä jää aivan liian vähän aikaa kohdata alaisia ja siten he ovat kantaneet toisaalta huolta, mutta myös syyllisyyttä kohtaamisten vähyydestä. Koronapandemian tuoma etätyö on vain pahentanut entisestään tilannetta ja siten esihenkilöiden huoli samalla kasvanut.

Esihenkilöistä 72 % uskoi vielä kahden vuoden päästä pystyvänsä tekemään työtä samalla tahdilla kuin nyt. Muissa ryhmissä usko jaksamiseen oli paremmalla tolalla, sillä ylimmässä johdossa vastaava tulos oli 81 %, keskijohdossa 85 % ja asiantuntijoissa 80 %. Työntekijöistä 78 % uskoi jaksavansa ylläpitää nykyistä tahtia.

Esihenkilöt kokivat lisäksi kykenevänsä kaikista heikoiten tasapainottamaan työn ja vapaa-ajan vaatimukset keskenään (53 %). Työn ja vapaa-ajan hämärtyminen näkyi myös johdon tuloksissa, sillä 58 % ylimmästä johdosta ja 64 % keskijohdosta koki pystyvänsä riittävissä määrin tasapainottamaan työtä ja vapaa-aikaa.

Asiantuntijoilla ja työntekijöillä tilanne oli parempi, sillä edellisistä 72 % pystyi erottamaan työn ja vapaa-ajan ja jälkimmäisistä 67 %.

Sosiaaliset taidot ovat johtajan uusi ”kova osaaminen”

Pyysimme vastaajia arvioimaan 12 sellaista johtajan ominaisuutta tai osaamista, joiden on osoitettu olevan yhteydessä johtotehtävissä menestymiseen. Vastaava kysymys esitettiin MPS:n toteuttamassa johtajatutkimuksessa vuonna 2017 ja nyt halusimme saada vertailuaineistoa aiempaan. Lisäksi pyysimme vastaajia arviomaan, miltä tilanne menestysominaisuuksien kannalta näyttäisi viiden vuoden päästä.

Vuonna 2017 tehdyssä tutkimuksessa menestymisen kannalta kärkeen nousivat aiempi johtamiskokemus, liiketoimintalähtöinen ajattelu sekä kokemus toimialasta. Nyt tehdyssä tutkimuksessa tärkeimmäksi ominaisuudeksi nousi sosiaaliset taidot. Kun vastaajia pyydettiin arvioimaan mitä ominaisuuksia johtajilta kaivataan viiden vuoden päästä, niin kärjessä oli sama sosiaaliset taidot, mutta vielä merkittävämmin erottuneena.

Isossa kuvassa aiemman johtajakokemuksen sekä menestymishalun merkitykset ovat laskusuunnassa johtajaominaisuuksissa ja luovuus, avoimuus uudelle ja sosiaaliset taidot ovat nousussa. Toki näitä kaikkia ominaisuuksia johtajissa tulee jatkossakin olla ja paljon muitakin, mutta selvästi suuntaus on ihmiskeskeisiin taitoihin.

Aikaisempi jaottelu kovat taidot vs. pehmeät taidot kokevat ajattelun muutospainetta: Sosiaaliset taidot ovat johtajan uusi ”kova osaaminen”.

Organisaatiokulttuureissa merkittävää muutospainetta

Kysyimme vastaajilta mitä he haluaisivat muuttaa edustamansa organisaation nykyisessä kulttuurissa. Vastaajille esitettiin lista erilaisista toimenpiteistä, joista sai valita maksimissaan kolme vaihtoehtoa, mutta yhtään vaihtoehtoa ei ollut pakko valita. Mahdollista oli myös täydentää listaa omilla vaihtoehdoilla.

Ainakin se tuli selväksi, että kulttuuria halutaan muuttaa, sillä 99,5 % kaikista vastanneista halusi muuttaa vähintään yhtä asiaa ja 86 % halusi muuttaa vähintään kolmea asiaa. Listan suosituimmiksi nousivat ketteryyden ja muutosvalmiuden lisääminen (33 % valitsi), sisäisen yhteistyön lisääminen (28 %) sekä avoimempi kommunikointi (27 %).

Vastaajien aseman mukaan tarkasteltuna oli myös ryhmäkohtaisia eroja. Ylin johto sekä asiantuntijat haluavat lisää ketteryyttä ja muutosvalmiutta. Esihenkilöt toivovat eniten enemmän sisäistä yhteistyötä ja työntekijät eniten avoimempaa kommunikointia.

Kaikista vähiten valintoja osui riskien vähempään välttelyyn (9 %), monimuotoisuuden ja tasapuolisuuden lisäämiseen (9 %) sekä kestävään kehitykseen panostukseen (6 %). Varsinkin monimuotoisuus ja kestävä kehitys ovat olleet vahvasti esillä yhteiskunnallisessa keskustelussa, joten siinä mielessä oli jossain määrin yllättävää, että ne jäivät listan pohjalle. Monimuotoisuuteen ja kestävään kehitykseen panostaminen olivat nuoremmissa ikäryhmissä (10 %) jonkin verran suositumpia kuin vanhemmissa (6 %), mutta ero oli vain noin 4 %.

Sitoutuminen työnantajaan ja luottamus johtoon heikentynyt

Henkilöstöstä (ei johtaja-asemassa) 40 % koki luottamuksen organisaation johtamiseen vähentyneen, ennallaan sen koki pysyneen 48 % ja lisääntyneen vain 12 % viimeisen vuoden aikana. Vastaavasti sitoutumisen työnantajaan viimeisen vuoden aikana henkilöstöstä koki vähentyneen 37 %, pysyneen ennallaan 49 % ja lisääntyneen vain 14 %, joten luottamus johtoon ja sitoutuminen työnantajaan on kehittynyt hyvin samansuuntaisesti.

Vähenemisen syitä tarkentavissa avoimissa kommenteissa koronan vaikutukset tulivat esiin selvästi, mutta nousi esiin paljon muitakin syitä luottamuksen sekä sitoutumiseen vähenemiseen kuin korona. Tällaisia olivat mm. jatkuva muutos ja epävarmuus sekä johtamisen linjattomuus ja avoimuuden puute.

Parhaiten tulevat pärjäämään organisaatiot, jotka vaativat johtajiltaan hyviä vuorovaikutustaitoja, avoimuutta uudelle ja kykyä sietää epävarmuutta. Organisaatiokulttuurin näkökulmasta tämä tarkoittaa merkittävämpää panostusta ketteryyteen, sisäiseen yhteistyöhön sekä avoimuuteen. Tällaiset olosuhteet luovat parhaimmat edellytykset sekä luottamuksen että sitoutumisen kasvulle.

MPS People Analytics, Niilo Mäkelä, tutkimusjohtaja
020 746 9578, [email protected]

MPS People Analytics, Jan Silvonen, asiakkuusjohtaja
040 514 7715, [email protected]

MPS-Yhtiöt Oy, Elina Koskela, toimitusjohtaja
020 746 9692, [email protected]

MPS-Yhtiöt on suomalainen, kansainvälisesti toimiva johtamisen, muutoksenhallinnan ja strategisten henkilöstöratkaisujen asiantuntija. Jo 46 vuoden kokemuksella tiedämme, että hyvä johtaminen ja motivoitunut henkilöstö ovat lähtökohta liiketoiminnan menestykselle. Monipuolisten rekrytointipalveluiden, johdon suorahaun, henkilöarvioinnin ja outplacementin lisäksi tarjoamme palvelut johtamisen kehittämiseen, verkko-oppimiseen ja oman uran hallintaan. Suomessa yli 100 asiantuntijaamme löydät Helsingin, Oulun, Tampereen, Turun, Vaasan ja Kuopion toimistoista. Baltiassa ja Ruotsissa toimivat MPS-yhtiöt sekä kansainväliset verkostomme Panorama ja Career Star Group varmistavat asiakkaan tarpeisiin vastaamisen maailmanlaajuisesti.

www.mps.fi.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp

Sivustolla käytetään evästeitä, joilla voimme parantaa sivustoa ja käyttökokemustasi sekä kohdentaa markkinointiamme. Osa evästeistä on sivuston toiminnalle välttämättömiä. Lue tietosuojaselosteestamme, miten käsittelemme evästeisiin liitettyjä tietoja.